Most, amikor a parlament elfogadta az előadó-művészeti törvényt, s különböző tanulmányok készítése és értékelése után a Fővárosi Önkormányzat is valamilyen módon a fővárosi színházak fenntartásának átstrukturálásán gondolkodik, talán érdekes lehet összevetni a magyar színházak működésének bizonyos részeit Európa valamely más országának színházaiéval. 2008 nyarán a Nemzeti Kulturális Alap támogatásával lehetőségem nyílt arra, hogy majd két hetet töltsek Nagy-Britanniában az ottani színházi műhelyek adminisztratív munkáját tanulmányozva. Elsődleges célom a különböző típusú színházak marketing- és PR-osztályainak munkájával való ismerkedés volt. Az ott tapasztaltak ráébresztettek, hogy hazánkban ezeken a területeken sokkal több változásra van szükség, mint ami az elmúlt 18 évben történt.
Mindenki számára közismertek az elmúlt húsz évben lezajlott társadalmi és gazdasági változások. Az úgynevezett kőszínházak – többé-kevésbé alkalmazkodva ezekhez a viszonyokhoz – működésüket a fenntartók időről időre változó elvárásaihoz igazították. De minthogy radikális változás, átrendeződés nem zajlott le a színházak korábbi támogatási rendszeréhez, struktúrájához képest, az intézmények gazdálkodása nagyjából a korábban megszokott módon zajlik ma is. Ez általában kimerül az évről évre megállapított, különböző mértékben növekvő vagy éppen csökkenő támogatásokhoz való igazodásban. Egyetlen magyarországi színház sem rendelkezik – helyzetéből fakadóan nem is rendelkezhet – olyan átfogó működési koncepcióval, amelynek mentén haladhatna. Természetesen az igazgatói kinevezések alkalmával vázolni kell valamilyen művészi víziót, azonban az ezek megvalósításához szükséges működési koncepció – akár a humánerő-gazdálkodás, akár az üzemmenet, akár a gazdálkodás területén – már sokkal inkább háttérbe szorul, s képlékeny marad a körülmények változásától függően. Szerencsésebb esetben a művészi munka szolgálatában, az árral szemben úszás a legjellemzőbb rá. Ugyanez mondható el a kommunikáció területéről is. Egyre több intézmény ismeri fel, hogy az igényes PR- és marketingmunka közvetlen és közvetett haszonnal is szolgál egy színház közösségi megítélése szempontjából. Hiszen azon kívül, hogy egy-egy produkciót vagy a színház arculatát ilyen módon népszerűsítjük, egyúttal azt is biztosíthatjuk, hogy a színházak mint érték- és közösségteremtő helyek alternatívaként megjelenjenek akár a színházba ritkán látogató emberek életében is. Mindezek mellett fontos lenne, hogy egyre inkább gondolkodásunk részévé váljék az is: a kultúra bizonyos tekintetben árucikk, s ahogy egyre jobban rá vagyunk szorítva arra, hogy a saját bevételeinkre támaszkodjunk, ugyanúgy egyre markánsabban kell kommunikáljuk színházaink misszióját vagy termékeit, azaz a produkcióinkat. Ez azonban sajnos nem ilyen egyszerű. Ma egy magyarországi színháznak – a fentebb már vázolt állapotok következtében – esélye sincs felzárkózni nyugat-európai társaihoz, miközben az itt folyó művészi munka, vagy akár csak maga a társulati forma is irigységet kelt külföldi kollégáinkban.
Az angol viszonyok nem vethetők össze egy az egyben a magyarországi színházak helyzetével, érdekes tanulsággal szolgál azonban, ha az ember betekintést nyer néhány közép-angliai színház működésébe. A Royal Shakespeare Company, a Birmingham Repertory és a Birmingham Hippodrome szerepe és ehhez rendelt támogatása, valamint működése is jelentősen eltér egymástól. Amiben azonban egyeznek, hogy mindhárom intézmény hároméves szolgáltatási szerződést köt a fenntartójával, s ennek köszönhetően költségvetésének keretszámaival is tisztában van a szerződés által felölelt időszakra. Ettől messze elmarad a magyarországi gyakorlat, ahol az adott év költségvetését jobb esetben februárban, mind gyakrabban csak márciusban tudják meg az intézmények. Az első három hónap így tulajdonképpen egy vakrepülés, ami alatt az intézmények vezetői csak reménykedhetnek abban, hogy az éves költségvetésük nem csökken radikálisan az előző évihez képest.
Az RSC egy kiemelt támogatással bíró, világhírű közintézmény, amelynek feladatai közé tartozik a shakespeare-i életmű ápolása, az új színpadi formák keresése, valamint olyan különböző nevelési programok létrehozása és működtetése, amelyek révén az angol drámaíró munkássága és a színház mint alkotói forma is elérhetővé válik a XXI. század fiataljai számára. A 2007-es évben a színház költségvetése 29 millió font volt, amely körülbelül 8,5 milliárd forintnak felel meg. Ebből a támogatása valamivel több volt, mint a teljes költségvetése 50%-a. Az RSC székhelye Stratford-upon-Avon, azonban a színház minden évadban műsorra tűz bizonyos produkciókat Londonban, Newcastle-ban, más produkcióval pedig turnéra indul az ország több nagyvárosába is. Az RSC az egyetlen színház a szigetországban, amely ha csak hosszabb-rövidebb időre is, de állandó szerződéssel köt magához művészeket, akiket több, egymást követő produkcióban is foglalkoztat. A színház a 2000-es évek elején súlyos művészi válságon ment át, tevékenysége a szakmai megítélés szerint erősen devalválódott Adrian Noble igazgatása alatt. A jelenlegi művészeti vezető, Michael Boyd kinevezésének első pillanatától arra törekszik, hogy az angolszász hagyományokkal szemben – közép- és kelet-európai tapasztalatai alapján – a társulati forma váljék színházában uralkodóvá. Ezt úgy tűnik, sikerült az elmúlt két évben megvalósítania, s ma már a művészek nemcsak egy-két, hanem négy-öt produkcióra szerződnek oda, ami adott esetben többéves elkötelezettséget jelent, s ezzel a magyarországihoz hasonló társulati formát hozott létre. Ennek a szemléletnek köszönhetően valóban gyökeresen megváltozott a helyzet, s ismét művészi rangot jelent a Royal Shakespeare Companynál dolgozni. Ez természetesen a szakmai elismeréseken túl a közönség érdeklődésének növekedésével is járt, aminek köszönhetően ma már a színház saját bevételei közelítenek a 13 millió fonthoz.
A színház vezetése kétpólusú, a működést Vikki Heywood irányítja, aki Boyddal együtt munkálkodva átalakította szinte a színház egészét. A készülő produkciókkal kapcsolatban bevezették a projektrendszert, ami azt jelenti, hogy minden készülő előadásnak egy produkciós vezető viseli gondját az első pillanattól, ő az, aki felügyeli a művészi munka kivételével az egész folyamatot, felel azért, hogy a költségvetés az előre megadott keretek között mozogjon. A színház teljes gazdálkodását átalakították, a korábbi megszorító intézkedésekkel szemben felismerték, hogy nem érdemes a munkaerők számát mesterségesen visszaszorítani, mivel a professzionális munkavégzéshez elengedhetetlen a megfelelő számú munkatárs. Ahogy ezt már fentebb is említettem, egy kiemelt támogatású angol intézményt nem lehet összehasonlítani egy átlagos magyar színházzal, de csak néhány terület dolgozói létszámkerete álljon itt példaként. A fejlesztési osztályon (ők felelnek a különböző magánszemélyek és vállalatok támogatásaiért, a színház beruházásaiért) 16 fő dolgozik, a marketingért 8 fő felelős, a PR- osztály pedig 9 főt foglalkoztat. Ugyanakkor az is rendkívül sokat mutat, hogy a színház teljes költségvetéséből marketingre majd 1 millió fontot fordítanak, a kommunikációra pedig 430 ezret, azaz a teljes költségvetés 5 %-át. Az állandó munkatársak száma közel 400 fő, ez a szám azonban nem tartalmazza a különböző produkciók kreatív alkotóit – színészeket, zenészeket, tervezőket –, valamint a turnézó produkciók működtetéséhez szükséges technikusokat, kiszolgáló személyzetet.
Teljesen más az arculata és a működése Nagy-Britannia egyik legnagyobb színházának, a birminghami Hippodrome-nak. A város közepén álló, 2001-ben egy nagyobb felújítás után újranyitott, két játszóhellyel is rendelkező épület (nagyszínpada 1850, stúdiója 200 fős) funkcióját tekintve olyan, mint amilyennek a budapesti Thália Színházat képzelhették el megálmodói, amikor befogadó színházzá alakították. Ez az intézmény hosszabb-rövidebb ideig lát vendégül máshol elkészült produkciókat, s ezenkívül otthona a Birmingham Royal Ballet-nek és a DanceXchange nevű modern táncműhelynek is. Ez utóbbival közösen rendezték meg például tavaly áprilisban és májusban a Birminghami Nemzetközi Táncfesztivált is, amely a város egyik legjelentősebb eseménye volt 2008 első felében. Ez azt is jelenti egyben, hogy az évad közel 250 előadásából az utóbbi két szervezet abszolvál 55-öt. A színház működéséért 80 állandó munkatárs felel. Az előadások jegybevételeit különböző százalékban osztja meg egymás között az intézmény és a befogadott produkció. A színház szinte egyedülálló módon (talán csak egy-két, a West Enden működő színházhoz hasonlóan) nem kap semmilyen szubvenciót, bevételei a több mint 13 millió fontos költségvetésének a száz százalékát jelentik. Ebből körülbelül 11 milliót tesz ki a közvetlenül a jegyek értékesítéséből származó bevétel. A marketing- és PR-munkákat öt fő látja el, s az intézmény speciális jellegéből adódóan a feladatok és ennek költségei is megoszlanak a Hippodrome és a befogadott produkció között.
A hagyományos értelemben vett „vidéki színházi" funkciót Birminghamben az 1973-ban megnyitott Repertory Színház, közismert nevén a REP látja el. Műsorán a 2008/2009-es évadban ugyanúgy megtalálható a Kabaré című musical, mint az Üvöltő szelek modern színpadi adaptációja, vagy kortárs brit szerzők művei. Ha a REP bármiben is kiemelkedik a szigetország nagyvárosi színházai közül, az talán a kortárs angolszász drámaírókkal való folyamatos együttműködésben és az új színpadi formák keresésében határozható meg. A Rachel Kavanaugh művészeti igazgató által vezetett színház két játszóhelyén maradéktalanul valósítja meg azt a funkciót, amelyhez hasonlót Magyarországon is elvár a közönség egy ilyen típusú színháztól. Gyerekelőadásokat is bemutat, és természetesen vendégül látja más színházak prózai, illetve zenés előadásait is. Az RSC-hez hasonlóan itt is kiemelt feladatot kap a fiatalok színházi oktatása, az új közönségrétegek kinevelése. Saját bemutatóinak jelentős hányadát koprodukcióban készíti el, amellyel biztosítja, hogy produkciói a viszonylag korlátozott számú birminghami előadások után tovább éljenek más városokban, vagy éppen turnékon. A Royal Shakespeare Companyéhoz hasonló szervezeti felépítésnek köszönhetően a színház vezetése itt is megoszlik két fő között, a művészeti részért felelős igazgatónő és a működésért felelős Trina Jones között. Egy évadban körülbelül 370 előadást tartanak, de költségvetésük alig több mint a Royal Shakespeare Company költségvetésének negyede (7,5 millió font). Fenntartójuk a város és a minisztérium, ahonnan a teljes bevétel mintegy 40%-a érkezik támogatás formájában. A marketing- és PR-feladatok itt négy ember között oszlanak meg, közvetlen irányítójuk a színház ügyvezetőasszonya.
Ez a három, költségvetésében, művészi arculatában és működésében teljesen különböző intézmény azonban bizonyos területeken hasonlóságot mutat. Ezek közül az egyik éppen a kommunikáció. Mindannyian, akik figyelemmel kísérjük Európa különböző kulturális eseményeinek megjelenését, egy dologban feltehetően egyetértünk, mégpedig abban, hogy a kultúra mint árucikk és az ezzel együtt járó kulturális „hirdetésdömping" legmarkánsabban Nagy-Britanniára jellemző. Hiszen akár az utcán járva, akár metrószerelvényre várva, vagy épp azon utazva elképesztő mennyiségben találkozunk kiállítások, színházi előadások, jazzkoncertek reklámjaival. De ugyanez a helyzet, ha egy napilapot, egy magazint vagy egy programfüzetet kezdünk el olvasni. Tehát nem csak az RSC mint kiemelt intézmény fordíthatja a teljes költségvetésének 5%-át erre, hanem ez jellemző a másik két általam megismert színházra, s valószínűleg e körül mozog a többi szigetországi intézmény kommunikációra fordított kiadása is a teljes költségvetéséhez képest. Ennek köszönhetően lehetőségük van arra, hogy az egyes produkciók vagy fontosabb projektek (oktatás, támogatói rendszer stb.) kommunikációja mellett kialakíthassák és folyamatosan közvetítsék a színház arculatát és misszióját is.
Ez utóbbit közösen végzik a PR- és a marketingosztály munkatársai például a Royal Shakespeare Company esetében. Itt a PR- osztály feladatai közé tartozik a belső és külső kommunikáció, valamint a színházépület felújításához kapcsolódó PR-feladatok koordinációja, a honlap szerkesztése, heti és negyedéves hírlevelek szerkesztése, a brand és az egyes produkciók kommunikációja, valamint a londoni és a turnén lévő előadások sajtóbeli megjelenése. Külön ember foglalkozik a helyi sajtókapcsolatokkal és más az országos megjelenésekkel, az utóbbi feladatai közé tartozik az arculat folyamatos kommunikációja is. A PR-munkát összehangolják a színház más osztályainak munkájával, akár a fejlesztési osztállyal, akár a marketingosztállyal, akár az oktatással foglalkozó résszel. Tulajdonképpen az új produkciók marketing- és PR-feladatai csak kisebb részt jelentenek a teljes munkából, a tavalyi évben ennél hangsúlyosabb volt a színház átépítésének és az RSC-nek mint márkának a folyamatos kommunikációja. Az előbbit a fejlesztési osztállyal összehangolva (akik a felújítási kiadásokra a magánbefektetőktől szereznek támogatásokat) elsősorban a PR-osztály végzi. Ők építették fel az egész kommunikációs stratégiát mind Stratford lakossága, mind a városi vezetők felé, de ugyancsak ők biztosították, hogy az építkezésről szóló hírek folyamatosan megjelenjenek a különböző csatornákon. Az arculat megjelenése országosan pedig a marketingosztállyal való szoros együttműködésben történik. Itt az angolokon túl kiemelkedő a Stratfordba látogató turisták megszólítása is, akik szintén jelentős számban megtalálhatók a színház nézői között. Ezekhez az összetett feladatokhoz rendkívül fontos az osztályokon belül és az egyes részlegek között is a nyitott és folyamatos párbeszéd, amelynek bázisát a hetente, kéthetente megrendezett konzultációk jelentik. Az egyes kampányok és stratégiák végleges kialakítása is ezeken történik meg. Tulajdonképpen a belső kommunikáció kiemelkedő szerepe és kontrolláltsága az egyik legfontosabb elem a hatékony munkavégzésükben. Ennek is köszönhető például, hogy az RSC jelenléte rendkívül meghatározó nemcsak Közép-Angliában, hanem a fővárosban is.
Ma egy olyan kulturális intézmény számára, mint amilyen a Katona – de azt gondolom, bátran ide sorolhatok más színházakat is a fővárosból vagy vidékről –, mindez vágyálom csupán. Jobb esetben rendelkezünk egy-két főállású, kommunikációval foglalkozó munkatárssal, azonban a bizonytalan gazdálkodás, az évről évre kialakított költségvetésünk nem engedi meg, hogy ezen a téren akár a személyi, akár a dologi oldalon fejlesztéseket hajthassunk végre. Lehetőség sincs rá, hogy akár a humánerő-gazdálkodásban, akár az intézmény éves gazdálkodásának kialakításakor olyan helyzetet teremtsünk, amelynek köszönhetően a megfelelő szakembereket megfelelő számban tudnánk alkalmazni ezekre a speciális tudást igénylő feladatokra. Emiatt jellemző az is, hogy egyetlen színház sem rendelkezik átgondolt arculattal és kommunikációval (ez alól az utóbbi években talán csak a Krétakör jelentett kivételt) – amellyel biztosítható lenne egy állandó, márkaszerű megjelenés –, hanem ad hoc módon alakul az egyes produkcióink és színházaink kommunikációja. Egy átlagos magyarországi színház – itt természetesen nem a kiemelt támogatású Nemzeti Színházra gondolok – kiadásainak jó, ha 1–2%-át fordíthatja ezekre a célokra, s abban a pillanatban, hogy az intézmény teljes költségvetése csökken, természetesen ez a terület az elsők között van, ahol takarékossági intézkedéseket vagyunk kénytelenek bevezetni. Az egyetlen dolog, amiben pillanatnyilag mégis bízhatunk, hogy amennyiben sikerül olyan munkatársat találnunk, aki megfelelő munkabírással és kreativitással is rendelkezik, sok mindent képes elvégezni, úgy ezzel pótolhatjuk a megfelelő anyagi kereteket, valamint minimális anyagi ráfordítással növelhetjük a belső kommunikáció hatékonyságát.
Nem gondolom, hogy az angol út lenne az egyetlen helyes irány ezen a területen. Azt sem hiszem, hogy egy robbanásszerű változás következne be rövid időn belül, hiszen annyi mindennek vagyunk kiszolgáltatva. Mégis fontos lenne, hogy a kommunikáció területén is elinduljunk egy jó értelemben vett professzionálisabb irányba. Hiszen bár a színházak látogatottságával nincsenek súlyos problémák (s nyilvánvalóan ez a legfontosabb), mégis jó lenne, ha az utcákon, a metróban, a villamoson, a pályaudvarokon, a buszok oldalán, a Népszabadságban és a Magyar Nemzetben, vagy a Magyar Narancsban az emberek bőséges kulturális kínálattal találnák szembe magukat. Hogy egy itt élő, de egy ide látogató is nap mint nap szembesülhessen azzal, amire mindig is büszkék lehettünk, hogy Magyarországon a színházművészet az egyik olyan terület, amely kiemelkedik az európai átlagból.
MATTYASOVSZKY BENCE
